某公司在2012年按照每股5角錢的價格向員工配股，2015年員工按照這一價格行權，此時如果公司經營業(yè)績好，股價可能已經提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價值沒有提升，員工也可以選擇不買。期權激勵主要包括贈與、授權、行權、出售四個環(huán)節(jié)。以2%的激勵比例為例，贈與是未來給你2%的期權，也就是該員工可以持有的股權總數；但2%不會一次性給，而是分次授予，比如每年授予0.5%；從授予到真正持股，員工需要行權（掏錢購買），之后才可以出售轉讓獲取增值收益。
期權激勵看似簡單，其實有很多地方需要權衡。經緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個人“免費”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權不會值很多錢。也有公司發(fā)得很晚，到了公司快上市時才發(fā)，并且發(fā)得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網絡安全服務的企業(yè)，業(yè)務進展不佳，為提振士氣，老板決定對競選出的10名核心高管進行1.5%的期權獎勵，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵不足。股權激勵如果不到位，等于沒激勵。
從期權激勵的模型可以看出，這種激勵方式由于在獲益上需要經歷很長時間，因此弱化了每年的分紅，人們更看重差價，也就是增值。這就使它有了自己的適用范圍，即高成長、低利潤、負現金流的企業(yè)，很多TMT公司就屬于這種類型。當當網是一個例子。它上市這么多年依然虧損，假如用分紅權（屬虛擬股權）激勵，人早就跑光了，但它授予的是期權，賺的是股票增值。
在實操中，企業(yè)創(chuàng)始人應注意“要買不要送”。期權的核心概念是，我給你期權，大家共同努力，實現公司業(yè)績成長，然后大家一起來吃肉，如果沒有實現，就連湯都喝不上。所以，期權一定要讓員工出資購買，因為如果是送的，員工會覺得是否達成目標無所謂，就沒有激勵上的意義。
就適用階段來說，創(chuàng)業(yè)公司可以在成長期考慮期權激勵。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，采用實際股權激勵比較好。到了成長期，要根據不同企業(yè)的特點靈活選擇股權激勵方式。從核心高管中選擇的未來接班人肯定要給實際股權，對于中層則可以考慮虛擬股權及期權。成熟期一般處于上市階段，股權的近期收益很可觀，可以考慮實際股權激勵；到了高成長后的衰退期，股權已經沒有吸引力，應以現金激勵為主。